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稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)秘訣（二）
作者簡(jiǎn)介：稻盛和夫，日航集團(tuán)董事長(zhǎng)，日本京瓷集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)，被稱(chēng)為日本四大經(jīng)營(yíng)之圣之一。
（接上期）付出不亞于任何人的努力
第四，付出不亞于任何人的努力，副標(biāo)題是“一步一步、扎扎實(shí)實(shí)、堅(jiān)持不懈的做好具體工作?！蔽艺J(rèn)為成功沒(méi)有捷徑，努力才是通往成功的光明大道。京瓷僅用了不到半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間就成長(zhǎng)發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，除了努力以外，可以說(shuō)別無(wú)它因。但是京瓷的努力不是普通的一般的努力，而是不亞于任何人的努力。“不亞于任何人”這幾個(gè)字才是關(guān)鍵的，否則企業(yè)沒(méi)有今天的繁榮。京瓷創(chuàng)業(yè)之初既無(wú)足夠的資金和設(shè)備，又無(wú)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和設(shè)計(jì)，唯一的資本只有無(wú)盡的努力，真可謂夜以繼日、晝夜不分、努力工作，每天忙得連何時(shí)回家、何時(shí)睡覺(jué)都不知道，不僅大家都筋疲力盡，“照這樣下去拼命身體能吃得消嗎?”員工中傳出這樣的聲音。我的生活也毫無(wú)規(guī)律，睡眠極少，不能按時(shí)吃飯，有的時(shí)候想長(zhǎng)此以往可能真的難以為繼。我召集干部開(kāi)會(huì)這樣說(shuō)過(guò)：“我雖不太懂企業(yè)經(jīng)營(yíng)是怎么回事，但是可以比作馬拉松，是長(zhǎng)距離、長(zhǎng)時(shí)間的競(jìng)賽?！蔽覀冇质浅醮螀①惖姆菍?zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而且起步已經(jīng)很晚了，包括大企業(yè)在內(nèi)的先頭團(tuán)隊(duì)已經(jīng)跑完了全程的一半。反正我們也是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有技術(shù)的新手，我們出發(fā)又這樣晚，不如一上場(chǎng)就全力以赴。大家會(huì)說(shuō)：“這樣干身體肯定會(huì)垮?！闭f(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，要用百米的速度跑完馬拉松全程，當(dāng)然是不可能的，但是新手出發(fā)用慢跑就毫無(wú)勝算。我們至少也得盡力，要奮起直追。
我就這樣說(shuō)服了員工，結(jié)果京瓷一刻不停發(fā)展再發(fā)展，至今我難忘創(chuàng)業(yè)后的第十二年，1971年公司股票上市，全體員工聚集在工廠(chǎng)的空地上，我禁不住感動(dòng)的淚水，哽咽說(shuō)了一段話(huà)，記憶猶新有如昨天：“以百米賽跑的速度跑馬拉松，或許中途倒下，或許跑不動(dòng)了落伍，大家這么講過(guò)，我也這么想過(guò)，但是與其參加沒(méi)有勝算的比賽，不如一開(kāi)始就全力以赴，即使堅(jiān)持不長(zhǎng)也要挑戰(zhàn)，幸運(yùn)的是我們不知不覺(jué)中居然適應(yīng)了高速度，用這個(gè)高速度一直跑到了今天。”跑著跑著，我們發(fā)現(xiàn)前面的人速度不快，于是再加速超越他們，現(xiàn)在我們已經(jīng)超越了第二集團(tuán)，先頭集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入了視野，再加油，按這種速度可以追向先頭集團(tuán)，用跑百米的速度跑馬拉松，這樣的努力才配不亞于任何人的努力。問(wèn)諸位經(jīng)營(yíng)者你們努力嗎?大家會(huì)答我們盡了自己的努力，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們更努力時(shí)，我們的努力就不奏效，我們就會(huì)失敗和衰退，僅僅是盡了自己的努力，這樣的程度公司不可能發(fā)展。在血雨腥風(fēng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中獲勝，就必須付出不亞于任何人的努力。
另外還有一點(diǎn)很重要，不亞于任何人的努力，必須每天不斷持續(xù)，千萬(wàn)不要忘記任何偉大的事業(yè)都是一步一步、踏踏實(shí)實(shí)努力積累的結(jié)果。京瓷靠為日本五大電器公司生產(chǎn)電視機(jī)中顯像管所用的精密陶瓷部件開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，因?yàn)檫@種產(chǎn)品加工非常困難，當(dāng)時(shí)在日本只有京瓷能做，盡管如此，一個(gè)只賣(mài)9日元，極為便宜，客戶(hù)定單卻以幾萬(wàn)個(gè)、幾十萬(wàn)個(gè)為單位，精密陶瓷部件所用材料雖然先進(jìn)，但同精密的陶瓷一樣，將原料粉末成型放入鍋爐內(nèi)高溫?zé)Y(jié)，這樣的步驟不斷重復(fù)不斷生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)我就想靠一味地生產(chǎn)一個(gè)只賣(mài)9日元的廉價(jià)產(chǎn)品，怎么可能變成大企業(yè)呢?但是縱觀(guān)各大企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展史，他們都是從小事業(yè)開(kāi)始，點(diǎn)滴積累，不斷創(chuàng)新，踏實(shí)努力，堅(jiān)持不懈才有后來(lái)的輝煌。一開(kāi)始就想抓大商機(jī)，想靠偶然碰巧的生意發(fā)財(cái)，長(zhǎng)不了。企業(yè)發(fā)展的要訣一點(diǎn)不難，認(rèn)真做實(shí)事，一步一步踏踏實(shí)實(shí)，持續(xù)付出不亞于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已。希望在座各位經(jīng)營(yíng)者理解，只要一天一年不間斷付出不亞于任何人的努力，諸位的公司定能成為令人想象不到的公司，諸位的人生也會(huì)更充實(shí)更美好。
第五條：銷(xiāo)售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化
利潤(rùn)無(wú)需強(qiáng)求，量入為出，利潤(rùn)隨之而來(lái)。
“京瓷”開(kāi)始運(yùn)行時(shí)，我沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)，對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)一竅不通，當(dāng)時(shí)請(qǐng)外部公司派來(lái)的財(cái)務(wù)課長(zhǎng)協(xié)助處理會(huì)計(jì)事務(wù)。
一到月底，我就抓住他問(wèn):“這個(gè)月怎么樣？”夾雜許多會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)的解答，令技術(shù)出身的我十分頭痛。
我忍不住說(shuō):“如果銷(xiāo)售減去經(jīng)費(fèi)，剩余就是利潤(rùn)的話(huà)，那么，只要把銷(xiāo)售額增加到最大，把經(jīng)費(fèi)壓縮到最小，不就行了嗎？”估計(jì)那位科長(zhǎng)當(dāng)時(shí)吃了一驚。從那時(shí)起，我就把“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”當(dāng)作經(jīng)營(yíng)的大原則。雖然是一條非常簡(jiǎn)單的原則，但只要忠實(shí)貫徹這一原則， “京瓷”就可以成為高收益體質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)。
作為經(jīng)營(yíng)常識(shí)，一般人認(rèn)為銷(xiāo)售額增加，經(jīng)費(fèi)必然隨之增加。但這是不對(duì)的，只有擺脫“銷(xiāo)售額增加，經(jīng)費(fèi)也隨之增加”這一常識(shí)，為追求“銷(xiāo)售最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，開(kāi)動(dòng)腦筋， 千方百計(jì)，才會(huì)從中產(chǎn)生高效益。
舉例來(lái)說(shuō)，假定現(xiàn)在銷(xiāo)售為100，為此需要現(xiàn)有的人員及設(shè)備，那么訂單增至150，按常理，人員、設(shè)備也要增加50%才能應(yīng)付生產(chǎn)。但是，作這樣簡(jiǎn)單的加法，絕對(duì)不行。訂單增至150，通過(guò)提高效率，本來(lái)要增加5成人員，壓到只增加2～3成，這樣來(lái)實(shí)現(xiàn)高收益。
訂單增加、銷(xiāo)售額提高，公司處于發(fā)展期，正是進(jìn)行合理化建設(shè)，提高效率，變成高收益企業(yè)千載難逢的機(jī)會(huì)，可是大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者卻在企業(yè)景氣時(shí)放松管理，坐失良機(jī)。
“訂單倍增，人員、設(shè)備也倍增”的加法經(jīng)營(yíng)很危險(xiǎn)。一旦訂單減少， 銷(xiāo)售降低， 經(jīng)費(fèi)負(fù)擔(dān)加重，立即一落而成虧本企業(yè)。
實(shí)施“銷(xiāo)售最大、經(jīng)費(fèi)最小”原則，必須建立一個(gè)系統(tǒng)，使每個(gè)部門(mén)、每月的經(jīng)費(fèi)明細(xì)一目了然。
“京瓷”創(chuàng)業(yè)不久，就引入了所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理系統(tǒng)。
同一般財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同，這是經(jīng)營(yíng)者為便于經(jīng)營(yíng)而應(yīng)用的一種管理會(huì)計(jì)手法， “阿米巴”是由幾個(gè)人至十幾個(gè)人組成的小集體，(可按照需要隨時(shí)進(jìn)行重組)，“京瓷”現(xiàn)有1000多個(gè)這樣的小集體，構(gòu)成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，就是計(jì)算出每個(gè)“阿米巴”的單位時(shí)間附加值。簡(jiǎn)單講，就是從每個(gè)“阿米巴”的當(dāng)月銷(xiāo)售額中減去所有當(dāng)月費(fèi)用，剩余金額除以當(dāng)月總時(shí)間所得的數(shù)字，作為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，我們稱(chēng)之為“單位時(shí)間核算制”。
“京瓷”就依據(jù)“單位時(shí)間核算制”，在月末進(jìn)行結(jié)算，于次月初公布各部門(mén)的實(shí)績(jī)。只要細(xì)看“單位時(shí)間核算表”，“這部門(mén)推出了這個(gè)產(chǎn)品，而那個(gè)部門(mén)沒(méi)有取得客戶(hù)訂單”之類(lèi)的有關(guān)情況就能一清二楚，便于經(jīng)營(yíng)者迅速做出判斷并采取對(duì)策。
另外，為將經(jīng)費(fèi)壓縮到最小， “單位時(shí)間核算制”把經(jīng)費(fèi)科目細(xì)分，比一般會(huì)計(jì)科目分得更細(xì)，構(gòu)成所謂實(shí)踐性經(jīng)費(fèi)科目。比如不是籠統(tǒng)列出一項(xiàng)“水電煤費(fèi)用”，而是將其中的電費(fèi)、水費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)項(xiàng)目分別列支。
這樣做，從事實(shí)際工作的員工就能一目了然，并可采取具體行動(dòng)來(lái)削減經(jīng)費(fèi)。看了細(xì)分后的核算表，“啊，這個(gè)月電費(fèi)花多了?！爆F(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人就能掌握經(jīng)費(fèi)增減原因，便于切實(shí)改進(jìn)。
在日本常有一種說(shuō)法：“中小企業(yè)似膿包，一旦變大便破碎”，說(shuō)到底，就是因?yàn)闆](méi)采用上述有效的管理會(huì)計(jì)手法。
公司尚小時(shí)姑且不談，如果規(guī)模擴(kuò)大后仍做籠統(tǒng)帳，那么任何人都無(wú)法準(zhǔn)確地掌握經(jīng)營(yíng)的實(shí)態(tài)。當(dāng)然一般的會(huì)計(jì)處理總要做，但起不到任何實(shí)際作用，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者無(wú)法從中掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)況，無(wú)法及時(shí)采取有效措施，企業(yè)效益自然上不去。
“京瓷”創(chuàng)立50年來(lái)，經(jīng)常利潤(rùn)率始終保持兩位數(shù)，有時(shí)甚至超過(guò)40%，總銷(xiāo)售額已接近1兆日元大關(guān)。
持續(xù)數(shù)十年實(shí)現(xiàn)高效益，最大原因就在于忠實(shí)貫徹了“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，構(gòu)筑了讓經(jīng)營(yíng)者可以準(zhǔn)確掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)況的管理系統(tǒng)，并使該系統(tǒng)得以有效運(yùn)行。這是最重要的，至于“京瓷”擁有其他公司無(wú)法仿效的獨(dú)創(chuàng)技術(shù)，倒是其次的原因。
經(jīng)營(yíng)十二條
第六條：定價(jià)決定經(jīng)營(yíng)
定價(jià)是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。價(jià)格應(yīng)制定在客戶(hù)樂(lè)意接受、公司又能贏(yíng)利的交匯點(diǎn)上。
以前，在選聘“京瓷”董事時(shí)，我希望錄用有商業(yè)頭腦、懂生意經(jīng)的人才。為此出了個(gè)考題:“如何經(jīng)營(yíng)面館”。給候選人購(gòu)置面館所需設(shè)施的資金，讓他們做面條生意，幾個(gè)月后，看他們賺了多少。用這辦法通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)選拔人才。為什么出這個(gè)試題，因?yàn)槿绾巫雒鏃l生意，包含了經(jīng)營(yíng)的所有內(nèi)容。
如想賣(mài)燒肉面，那么，用雞骨湯還是排骨湯，用機(jī)制面還是手拉面，肉片放幾塊，要不要加蔥，等等，有各色各樣的選擇。就是說(shuō)，小小一碗面條，可以千差萬(wàn)別， 經(jīng)營(yíng)者不同，做法完全不同。其次， 面條鋪設(shè)在哪里，營(yíng)業(yè)時(shí)間怎么定，開(kāi)在鬧市以醉酒客為對(duì)象，還是開(kāi)在學(xué)生街瞄準(zhǔn)年輕人，如何決定，體現(xiàn)當(dāng)事人的商業(yè)才干。這些定后，在此基礎(chǔ)上如何定價(jià)呢。如果在學(xué)生街，就要廉價(jià)多銷(xiāo); 如果在鬧市，不妨做高檔美味面，價(jià)高，賣(mài)得少些照樣賺錢(qián)。
如何做面條生意，凝縮了經(jīng)營(yíng)的各種要素，如何定價(jià)一條，就可判斷他有無(wú)商業(yè)才覺(jué)。
我曾想用這道題目，考出候選者有無(wú)商才，為選聘董事把關(guān)。因?qū)嵤┓矫嬗须y度，沒(méi)有推行。但我并不是開(kāi)玩笑， 定價(jià)就是定死話(huà)， 定價(jià)即經(jīng)營(yíng)。
給產(chǎn)品定價(jià)，有各種考量。低價(jià)，薄利多銷(xiāo)；還是高價(jià)，厚利少銷(xiāo)。價(jià)格設(shè)定有無(wú)數(shù)種選擇，它也體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)思想。
價(jià)格決定以后，究竟能賣(mài)出多少量，獲得多少利，預(yù)測(cè)極難。定價(jià)太高，產(chǎn)品賣(mài)不出， 定價(jià)過(guò)低，雖然暢銷(xiāo)，卻沒(méi)有利潤(rùn)?？傊▋r(jià)失誤，企業(yè)損失莫大。
在正確判斷產(chǎn)品價(jià)值的基礎(chǔ)上，尋求單個(gè)的利潤(rùn)與銷(xiāo)售數(shù)量乘積為最大值的某一點(diǎn)，據(jù)此定價(jià)。我認(rèn)為這一點(diǎn)應(yīng)該是顧客樂(lè)意付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的最高價(jià)格。
真能看清、看透這一價(jià)格點(diǎn)的，不是銷(xiāo)售部長(zhǎng)，也不是營(yíng)業(yè)擔(dān)當(dāng)，而非經(jīng)營(yíng)者莫屬?？梢哉f(shuō)這是定價(jià)的普遍原則。
但是，即使以該價(jià)格賣(mài)出了，也未必意味著經(jīng)營(yíng)一定順當(dāng)，即使以顧客樂(lè)意的最高價(jià)格出售了，卻仍沒(méi)獲利，這種情形屢見(jiàn)不鮮。問(wèn)題在于:在已定的價(jià)格下，怎樣才能擠出利潤(rùn)。
以生產(chǎn)廠(chǎng)家為例，如果跑銷(xiāo)售的只知以低價(jià)格獲取訂單，那么制造部門(mén)再辛苦也無(wú)法獲利，因此必須以盡可能高的價(jià)格推銷(xiāo)，但是價(jià)格確定后，能否獲利，就是制造方面的責(zé)任了。
但是，一般的廠(chǎng)家，以成本加利潤(rùn)來(lái)定價(jià)格，日本的大企業(yè)多數(shù)采用這種成本主義的定價(jià)方式。但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，賣(mài)價(jià)往往先由市場(chǎng)決定了。成本加利潤(rùn)所定的價(jià)格，因?yàn)槠叨u(mài)不動(dòng)，不得已而降價(jià)，預(yù)想的利潤(rùn)泡湯，極易陷入虧損。因此，我給技術(shù)開(kāi)發(fā)人員這樣定位:“你們或許認(rèn)為，技術(shù)員的本職工作就是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)。但是我認(rèn)為，這還不夠，只有在開(kāi)發(fā)的同時(shí)認(rèn)真考慮降低成本，才有可能成為一個(gè)稱(chēng)職、優(yōu)秀的技術(shù)員。”（未完待續(xù)）
